知人善任，就是要给员工一个自由发挥的空间，压在五行山下的孙悟空七十二变再成害也是有招使不出，同样，企业应多给“孙悟空”发挥的余地，少几座五行山。

一、充分发扬民主

知人选才不能以领导者一个人的印象为标准，还要看员工反映。走员工路线来识人选才，就相当于用众人的眼睛在观察，相当于用众人的耳朵在打听，通过这种办法选拔出来的人才比较可靠。反映到知人选人上来，我们则把依靠员工发现和识别人才称之为“员工路线法”。

应当承认，近几年来在选拔人才工作中，往往存在着一种“神秘感”。认为这是“上级的事”、“业务部门的事”，员工万万不可涉及。只有在绝对保密的情况下进行，才能保持员工思想的平稳；只有领导和业务部门掌握方针政策，才能保证选好人才等。由于“神秘感”的存在，所以识别和选拔人才工作往往局限在少数领导和业务部门中，出现不少弊端，看错人的现象屡屡出现。使用员工路线法识人选才就能较好地克服这些弊端。具体说来，它主要有三个特点：

①准确性。《孟子·尽心上》指出：“有事君人者，事君则为容悦也；有安社稷臣者，以安社稷为悦者也。”就是说，有的人侍奉君主，是为了邀宠讨好；有的则不为讨好，属于以安定国家为己任的贤臣。现实中也有类似情况：有的人做工作是专为了邀宠讨好，专做给领导看；有的人则兢兢业业地实干，不愿故意造作而取悦领导。后一种人虽有德有能，但有的领导却不予注意；前一种人虽无德无能，却常常能得到一些领导者的赏识。从而造成不选人才选庸才的情况。若注意听取员工意见或实行员工选举，就会有助于避免此种失误。因为专事逢迎讨好者可以骗得过一两位领导，但却逃不过广大员工的眼睛；而那些不善迎合却实于的人，员工不仅能看得清清楚楚，而且自会有公正的评价。

②广泛性。我国长达几千年的封建社会，小生产一直占主导地位。在小生产基础上形成的小生产的思想方式有着浓厚的思想基础和市场。其中也反映到领导用人领域，较为突出的是识人、选才的范围狭窄，形式单一。有权选人的只是少数决定下属命运的领导者，大多数人没有选人权利。在选人的方法上主要采用领导提名任用。而且能够进入领导者视野的又往往是身边的几个人。因此，下属的任用在很大程度上带有机遇性和依附性。这样，就会使众多的优秀人才因不能进入领导的视野而被埋没。因此运用员工路线法去识人选才就可以扩大视野，广泛地挑选人才。

③积极性。通过发动员工荐举人才，员工信任谁就投谁的票，不信任谁就不投他的票，被选出来的都是员工信任的。因此在心理上容易认同，容易眼从领导，容易尽力协作，容易激发起当选者强烈的光荣感和责任感，成为新的动力。所以，每个领导者都要认清这些特点，走出办公室，深入下去，坚持员工路线的方法识人选才大有好处。

员工路线法的类型是多种多样的，从领导工作的实践看，主要有民意测验、民主评议和民主推荐。

1 民意测验

民意测验是以数学和统计学为理论基础，以口头询问、书面调查、综合计算为主要方法来调查员工对某一问题的意向。体现在领导识人问题上，则是通过民意测验来调查员工对领导用人的意见和希望。民意测验有较大的准确性。它的目的是，在不受任何压力和干扰的情况下，使员工得以充分自由地反映自己的真实意见，并对这些意见进行综合分析，借以对某问题作出调查结论或作出决策。领导者识人选人中的民意测验既不同于典型调查，也不同于普通调查，采取这种方式要注意：①要有明确的目的和调查内容，提问题不能含糊，回答力求准确；②挑选调查范围十分重要，调查的时机也要适当，不宜过早或过迟；③必须有一种民主的无拘束的气氛。总之事先要进行精心的计划和良好的组织工作，才能取得效果。

2 民主评议

目前主要用于评议各级领导干部。它是由下属对领导者一个时期的决策能力、工作态度、工作成绩以及其他表现等进行心理测评，让称职者继续担任领导工作，不称职者，免职或调换其他工作岗位。有个工厂，用无记名投票的方法，发动职工评议科以上领导干部。评议的主要内容是：称职或不称职，不称职由谁来代替，并在票上写明理由。因767张有效票中评议了128名科级以上干部，其中推荐了代替不称职干部的人选有43名，从中发现了许多过去不为领导和干部门所知的人才。有28人被确定为后备干部，大大开阔了领导识才的深度和广度。从广义来说，民主评议还包括员工自我评价和员工与员工之问互相评议。通过评优、评先，使领导者进一步认识人、了解人，为领导者用好人提供心理依据。这种方法，现在已经被越来越多的单位所采用，实践证明是行之有效的。

3 民主椎荐

这种方法是由员工推荐适合从事单位需要的工作或岗位的人员。发动员工推荐人才，是一种很细致的工作，不能简单从事，要加强组织领导工作。①要做好思想准备。就是对员工搞好思想动员。讲清推荐人才的目的与意义，提高思想认识，消除思想顾虑，让员工怀着强烈的责任感进行民主推荐，不是“奉命”推荐；解释德才标准，提出掌握德才标准应注意的政策问题，使员工掌握推荐的武器；根据本单位的实际情况和推荐的人选问题，交待注意事项，提出具体要求。②要做好组织准备。领导和业务部门要通盘考虑并计划人才的进出，对需要退下来的事先做好工作，做好安排，以腾出位子来。同时，还要按照人才员工结构的要求，对所需的人才研究出一个预案。③要做好业务准备。就是业务部门为发动员工民主推荐提供必要的准备，如提出初步计划与方案，查阅有关档案，设计民主推荐表，拟定民主推荐的方法、步骤等。

应当注意的是，员工路线法的一个最大特点是“民主”，所以不管用哪种方式识人选才，都要求实行“三公开”：一是名额公开。选拔什么干部要向员工讲明，这样可以使员工扩大视野，掌握标准，避免选出的人才职能不当。二是实绩公开。除干部的政历、生活问题应该个别进行外，对学习、思想、工作，特别是实绩方面的情况，应该公开。这样便于员工把平时观察到的和领导提供的情况相统一，便于员工纵横比较，优中选优。三是结果公开。不仅要把结果向员工公布，而且还要向被选者本人讲明。这样既可以核实情况，又可以教育干部。

采用员工路线法特别是民主推荐形式识人选才，不能代替领导者进行考查和最后决断。在考查和决断中，特别是防止打着走员工路线的幌子，把领导主观意志强加给员工；也要防止对员工意见不加分析，员工说怎么办就怎办的极端民主化现象。为此，作为领导者要十分注意四种情况的处理：①对于领导预案和员工推荐一致同意的人，要大胆使用，这样的人一般来说是单位的“尖子”，符合要求，具有坚实的员工基础，即使是还有这样那样的不足，也不致妨碍使用。②领导没有列人预案而员工一致推荐的人，重新考查，符合条件者应予以使用。领导考查出现漏洞是不可避免的，所以对待员工的推荐应持虚心，慎重的态度。对员工一致椎荐的人应进行重新考查。确实符合条件的要尊重员工意见。③领导准备使用，但员工一致不满的人，一般不用。由于领导事先考查不深不细，而认错了人的情况也是经常发生的，有时把那些善于阿谈奉承、投机钻营，而又无本事的人看中了，员工当然是不满意的。如果不尊重员工意见予以使用，特别是行员工路线之虚而强奸民意，将会引起员工强烈反对。因此，遇到这种情况，领导者应该采取果断决策：一般不用。④个别由员工推荐上来有问题的人，坚持不用。有的人不符合条件，或者有不宜公开的问题，员工不清楚，被推荐上来了，应坚持原则，能解释的就解释，不便解释的就内部掌握。总之，我们只有真心实意地走员工路线，“以一国目视，以一国耳听”，在充分发扬民主的基础上认真研究，尊重员工合理意见，在民主基础上集中，达到领导与员工意见基本一致，才能把员工公认的有真才实学的人识别和挑选出来。

二、不过多指责

实际上，金无足赤，人无完人，人各有所短，如果求全责备，挑剔缺点，就很难识别人才。一个人，往往长处突出，短处也突出。对于德才兼备，我们也不要绝对化，要做到德看主流，在选拔人才时如果能见其所长、避其所短，就能正确发现人才，使用人才。尤其要特别注意，发现那些虽有缺点，但有才能的人。

1 一个人的优点和缺点常常是互相彰昭的

有时，甚至才干越高的人其缺点可能越引人注目。例如一个人进取心强，敢冒险，敢闯前人没有走过的路，有时难免有处理事情不周不细的毛病；一个人有魄力，有才干，不怕闲言碎言，不怯习j惯势力，难免有时显得过于自信和骄傲；一个有毅力，有倔劲，不达目的誓不罢休的人，难免有时主观、武断。对这些人，如果我们求全责备、弃而不用，那么，就会失去一大批精明能干，勇于开拓的人。克雷洛夫有一篇寓言，说一个人因为怕剃刀快，而弃之不用，改用很钝的镰刀刮胡子，结果不仅胡子没有刮干净，还刮得满脸是血。克雷洛夫最后写道：“我看好多人也是用这种眼光来衡量人才的，他们不敢使用一个真正有价值的人，光搜集一帮无用的糊涂虫。”我们要从这个寓言中得到启示。

2 不夹杂个人成见

人之不同，各有其面，各有特点，很难说哪个特点好与不好，只能看如何安排使用，如何发挥其特点特长。选人用人如果以符合自己口味为标准，实行唯亲、唯顺、唯派，如此所选的人才，往往与领导人十分相似，几乎成了领导人的“复制品”，这是领导人的一种自我充实和放大。

“人非草木，孰能无情”，领导者在日常工作中，与下属之间讲友谊、重感情是无可非议的，但如果把感情因素移人对人的选拔使用中是十分有害的。《韩非子·说难》中介绍了这样一件事：卫国法律规定，私自驾乘君王之车的人，要处断足之刑，可当时卫君的宠臣弥子假，有一次因母亲病了便擅自驾君车出宫探母。卫君得知，不但不予治罪，反而称赞他是个孝子，为了探母竟不顾断足之刑。以后，该人又与卫君同游果园，咬一口桃觉得好吃，便将咬过一半的桃子送给君王尝。卫君赞扬他说：“你真对我忠心呀，为了给我好桃吃，竟连啃过的一半也不顾了。”数年后，弥子瑕失宠，卫君又评价说：“他早就犯了擅乘君车、让我吃他啃过之桃的欺君大罪。”本来是同人同事，得到的评价却是一褒一贬，天壤之别。这种现象，是君王对臣子的感情发生了变化所致。看问题角度不同，评价标准不一，对同一件事便会有截然不同的结论。应该看到，现实中的选才尚无具体、规范的标准，不论是哪种选才方式，都没有一个确切的尺度，而多以选人者主观标准去评估，这就难免掺杂诸多有意无意的感情因素，导致对同一人选产生不同的看法，使一些合适人选常常在争吵声中，在不同意见的平衡中被淘汰。

3 不窒息人才

为了使人才队伍生机勃勃富有活力，在大体上保持人才队伍相对稳定的情况下，要有计划有步骤地实行人才合理流动。所谓合理流动，就是根据事业发展的需要，让人才到更广阔的天地里大显身手。有所创造、多做贡献，而不是把他们禁铜在狭小的环境里，人浮于事，埋没人才，窒息人才。这种流动，不单是指工作调动，包括兼职、兼课、暂借使用等多种可用形式。

人才合理流动，有利于活跃思想，交流经验，提高工作效率，多出成果。

人才合理流动，给人们带来一种新鲜感，开拓新的思路，增添一股干劲，成就一番事业。有时在一种逻辑思路支配下，某项研究长期没有进展，而在另一种逻辑思路下豁然开朗，取得突破。如果长期固定在一个单位，容易形成轻车熟路、因循守旧思想，产生惰性和某种习惯势力，甚至还可能造成错综复杂的关系网，助长不正之风。

三、充分发挥人才的专长

1 骏马能历险，犁田不如牛

坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求。

这是清代诗人顾嗣协写的《杂兴》诗，浅显易懂，说明了用人贵在用当其才。

据一项统计表明，目前我国知识分子，使用合理，能够充分发挥作用的只占25%－35%；50%的人能发挥若干作用却不能尽其所长；另有10%一20%的人基本不能发挥作用。即使走在改革开放前列的深圳，1993年最新统计资料显示：在企业中，15.4%的专业人员认为自己未能发挥作用，有59.4%的专业人员希望“跳槽”，56.1%的专业人员希望改行。

现在不少地方、不少单位竞相开发、招揽人才，许多领导用了很大的精力，费了很长时间来培养人才。然而有些领导者往往忽略了人才的合理使用，没有将下属安排到合适的岗位上，造成了人才的浪费。解决这个问题，领导者一定要有系统思想，从全局的长远的观点来看问题。

①确实掌握下属的能力特长，做到心中有数，尤其要注意那些从外表一时看不出的“隐性才能”。

②根据工作性质、特点的要求，在下属分工上做到扬长避短，并根据使用中暴露出的问题及时调整，一时不能到位的，要做好工作。

③对学有专长，并适宜于某类工作的人才，不要因成绩突出而让其随意改行，防止舍长就短。

④对具有较强的其他才能的人要果断委以所任。专业人员一般不轻易改行，但确是适合别的工作，就要灵活处置。

⑤用当其才还要求破除“人才单位所有制”。领导者要有宽阔的胸怀，允许有合理流动，使那些身怀绝技而工作不对口的人才有用武之地。

2 既然要延揽人才，就要爱护人才

绝对不能今日用得着就另眼相匠，明日用不着就弃之如敝展，特别是有妒贤嫉能之心的人，本身就不配当领导。美国汽车界巨子李·雅科卡在他的自传《反败为胜》一书中，非常痛心地批评了福特汽车公司的亨利二世，指出亨利二世有一个极大的恶习，就是不喜欢任何人超过他自己。因此在享得二世当政期间，许多杰出的人才不是被他扫地出门，就是自动辞职另找门路。这种为渊驱鱼、为丛逐雀的政策，只能是挖自己的墙脚，不会有任何好处的。

3 理解和宽容人才

尺有所短，寸有所长，人有其长，必有其短。从群体看得，是人才必有出众之处；而从个体看，人才又有他的独特。们一般不会随波逐流，趋炎附势，但常常对上司不亲不热，之。虽然这种心理不是一种美德，但毕竟是一种现实的存在常不拘小节，异才者常有怪痹，恃才自傲往往是个通病。人；点越突出，缺点也就越明显。汉武帝在《求茂才异诏》中说千里奔驰的长处，也有落拓不羁的缺点。奇人奇才既有大志2往又恃才自傲，不流俗随众，对这种人才求全责备，势必会将其埋没。

所以，用人不易，容才更难。有的领导人身边虽有人才之间矛盾重重，关系紧张，有的人才本来是领导自己选来的多久便后悔不迭，“早知如此，何必当初”，最后不得不想扒调离。观察可见，在许多情况下，一个心胸狭窄的领导者所的往往不是人才的缺点，而是人才的特点。既是人才，必有他自己的独到见解，必对自己的观点、见解及才能充满信心，因而和和领导的意见。既是人才，由于忙于求知做事，自然没时间和精力去拉关系，走后门，有的甚至不懂人情故，有的不知社交礼仪。有的不顾领导情面，不分场合地点直言不讳，这些恰恰容易被人视为“狂妄”、“傲气。”

用人的领导者应该具有容人的度量，善于理解和容忍人才的缺点和短处，肚能撑船，虚怀若谷，不以肚肠，斤斤计较。至于那种嫉贤妒能，“武大郎开店”，容不下高于自己的人，看似是无容才之量，实质是无爱才之心。这种人严格地讲，根本没有资格当领导。

4 把工作交给他

这是人才培养的主要方法。其实，人的能力主要是干出来的。还是那句话，实践出真知。①给课题，培养人的工作能力。航天某基地设计所人才辈出，到这里的人会感到一种很强的青年人的蓬勃朝气，不少三十几岁的人就顶大梁了，成了研究员，成了型号负责人，原因是这里有个能大胆使用青年人的总设计师王振华。他就是用型号研究任务把青年人聚拢起来，又把他们提高上去的。日本索尼公司的井深和盛田就说：“每个人都有做创造性工作的愿望，行政领导的工作就是给出课题，培养兴趣，井鼓励其真正发挥的能力。”②交权力，培养人的素质。权力似乎是个人需要避讳的字眼，权力和培养人也风马牛不相及，可实际上，培养领导者，没有权力是很难出人才的。他不在其位，便没办法体会那个位置的具体工作，也不可能受到只有在那个位置上才能受到的各种锻炼。***同志说：“人才，只有大胆使用，才能培养起来。”盛田昭夫说得更为明确：“培训一个人的最好方法就是把权力交给他。没有权力和责任，就很难使一个人自我完善。”把人放在一定的位置上，他就会产生压力，产生责任感，产生完善自身的推动力，产生联系群众、依靠群众的愿望和行动。③给台阶，积累工作经验。关于用给台阶的方式培养人，这里有陈云同志和***同志的几段话，他们已经把其中的好处说得很清楚了。陈云同志在抗日战争时期说过：“干部是从实际工作中锻炼出来的。班长要从老兵中提升起来，区委书记要从支部书记中提升起来。一般说来，越级提拔常常会发生领导无经验和不称职的现象，而有害于事。领导工作的能力要从下层的实际工作中成长起来。”***同志75年说：“发现好苗子，要让他一个台阶一个台阶地上来，每个台阶可以快一点，比如搞个把年再上来。”这种培养方法好，是对干部真正的爱护。1180年***同志又说：“干部要顺着台阶上，一般的意义是说，干部要有深入群众、熟悉专业、积累经验和经受考验锻炼的过程。特别优秀的，要给他们搭个比较轻便的梯子，使他们越级上来。”千万不可斤斤计较。

5 让每个员工都成就一番事业

现代企业里的每一位员工都有不可低估的潜能，而且每一位员工都有将这种潜能加以发掘，成就一番事业的欲望。但企业里既定的工种又抑制着他们发挥潜能、施展抱负的可能。这既定的工种同员工的创造欲望便产生了不可调和的矛盾。如何将这不可调和的矛盾化解为既有利于企业创造最大利润，又有利于员工发挥最大潜能呢？下边这种人事管理方法值得一试，这就是——

建立企业员工内部创业制度。

在这方面，日本管理学界和日本企业界的许多做法很值得我们借鉴。

这里略举一些例子。

例一：日本最大的旅行社就地取材。

jtd旅行社是日本最大的旅行社。早在1991年12月中旬，他们便开始尝试一种新的人事管理方法：就地取材。他们启用了一种新的电脑系统，储存了旅行社全部员工共1万多名申报的个人特殊技能，比如外语能力、体育特长、音乐爱好、写作专长等，以及员工们所持有的驾驶执照、打字证书、建筑师执照、医生营业证等有关证书资料。所有这些资料都存档备案，供旅行社在开辟新业务时参考。旅行社在开展新业务或开辟新的旅游路线时，便可以就地取材，从旅行社内部找到合适的员工协助，员工也可以借此机会施展所长了。

例二：经验老到资生堂。

在实行内部创业制度方面，资生堂可以说是最有经验的公司了。这家全日本最大的化妆品制造厂，早在1987年10月就利用电脑，储存了共7000名员工的各种证书及技能资料。这类资料对公司发展多元化业务大有裨益。

后来，资生堂又创立了“内部企业”制度，邀请企业里所有员工参加。只要员工提出了新的富有创意的生意设想，公司都会子以采纳存档。一旦被采用了，便会获得公司提供的1亿日元的资金（约合4000万人民币），去实施他的新创意。这种做法极有利于提高员工的积极性。第一个内部创业计划1992年己开始实施了。

这个计划是由现年34岁的佐藤申报的。佐藤原是一个普通的职员，他的最大爱好是健身，这个爱好给他带来了创业的机会。现在，佐藤已是资生堂健身室的经理了。

建立企业内部创业制度有许多好处，它对于稳定企业职工队伍同样有着不可低估的作用。员工之所以要辞掉现有的工作而另谋他就，很大一部分原因不是因为酬劳而是因为怀才不遇。所以，建立企业内部创业制度，以使员工人尽其才，是绝好的一种人事管理方法。

现代企业之间的竞争是科学技术的竞争，是创造发明的竞争，是人才加技术的综合竞争，谁拥有了精新的技术和精良的人才，谁就可以在竞争中站稳脚跟，立于不败之地。

技术的竞争说到底还是人才的竞争，因为只要有了人才，什么人间奇迹都可以创造出来。在企业里，作为人事管理者，应当想方设法最大限度地发挥员工的积极性，激励员工的创新精神，让他们把创新作为自己最神圣的信仰，永远铭记于心间，用毕生精力为之奋斗。倘若做到了这一点，那么在员工创新方面的人事管理工作便是成功的。

怎样才能让员工富有创新精神，积极主动地把一个个美妙的设想转化为金子般的产品，从而使企业获得最大的成功，获得最大的经济效益呢？

正面鼓励，从重奖励有功的创新人员是十分必要的。让员工每个人都知道创新之后将得到的是丰硕和甜美，使他们朝着这个目标去努力，是一种必然可行的管理办法。同时，对于那些力图创新，却没有获得成功的员工，也应当正确善待，不要打击他们的创新欲望和热情，而应当是——

即使创新失败了，也会得到应有的鼓励和奖励！

这样，才会给每一个员工特别是创新欲望十分强烈的员工造成一种宽松的和谐的氛围，使他们在这种氛围中不断地释放出自己潜在的能量。在这个方面，美国明尼苏达矿业和机械制造公司的做法很有新意，值得我们借鉴。

美国明尼苏达矿业和机械制造公司简称为3m公司。该公司在人事管理方面有一招十分特别，它就是著名的“15%时间定律”。该定律的主要内容如下：

为了充分调动公司科研人员的积极性，保证他们有足够的时间，有足够的信心和热情去从事科研工作，允许科研人员有15%的上班时间由员工自己自由掌握、支配，以便让他们从事自己感兴趣的而公司又尚没有立项的科研项目。即鼓励他们谋求创新。同时作出了如下相应规定：

第一，提出了绝妙新创意的员工，可以获得5万美元的创始补助金，作为该项新创意付诸实践的启动资金。

第二，经常给科研员工鼓励、打气，鼓励他们积极尝试、努力创新。

第三，对于创新有功的科研人员或者其他员工，公司给予重奖，树为公司创业英雄，号召公司所有员工都向他看齐。

第四，对于热衷创新，但暂时还没有获得成功的员工，或者创新彻底失败的员工，绝不打击，而是保证不追究创新失败的责任。对创新失败了的员工给予适当的物质奖励和精神鼓励，激励他们认清“失败是成功之母”这个道理，从头来过。

3m公司这种人事管理招式是十分成功的。该公司在这种人事管理方法引导下，由一家只生产纸和粘胶的小公司，发展成为一家包括压敏粘胶、无纺材料、陶瓷、磁性材料等16种核心技术的跨国大公司，先后开发出6万多种创新产品，从光导纤维到人造心脏，从塑料滤膜到熟肉包装纸等等，五花八门一应俱全。这成功足以证明该种人事管理招式是十分有效的。

在现代企业里，年轻的员工是企业的新鲜血液，是企业永远保持旺盛生命力的依托所在。因此，成功的企业总是注重对年轻员工的培养工作，以便让他们迅速成长起来，充实到企业生产的第一线，让他们充当企业的生力军。在现代企业里，人事管理者在培养年轻员工方面要做的工作有许多，其中最重要的一点，就是要不断地创造优良环境，让年轻员工迅速地成长起来。

这里我们不妨以日本企业为例，来说明人事管理者应当怎样创造条件让员工成长。

例一：创办年轻员工先修班。

这种方式是日本汽车制造企业马自达首先创设的。1991年5月，马自达公司正式实施“年轻员工先修班”制度，具体做法如下：

凡工龄达到五年左右的技术部门年轻员工，都必须参加马自达研修班，由科长级主管干部任班长。班长和班级成员通过座谈方式，针对技术、人生等相关问题进行探讨，以启发年轻员工的才智，同时也使一向沉闷、严肃的技术部门变得活泼而充满生气了。

班长人选由人事部门物色，具有权威性，是在群众中威信高及办事效率突出的科长级主管。经过各部门的推选与评鉴后，由人事部再作最后的决定。通常一名班长带领10名研修人员。

先修班的活动一般利用工作以外的时间进行，以班长为中心，采取围坐在一起或者一边进食一边讨论的方式。就个人对技术、工作。人生、社会、日本与马自达的未来等等问题，进行广泛的讨论，必要时也与其他公司进行意见交流，内容偏向于联合聚会形式。

马自达公司这种培训员工的方法新颖独特，成效显著，很受参加者的好评。自从创办以来，一直被年轻员工视为成才的最佳途径。去年5月，马自达公司又把先修班的规模扩大为六个班，并且正式把先修班作为企业人事管理的法定内容。

培训年轻员工是人事管理中不可缺少的环节，马自达公司的做法很值得我们借鉴。

例二：兄弟制度互助共学。

兄弟制度互助共学是神户制钢所1992年创立的人事管理新招式，它的目的是培养教育年轻员工，开发他们的能力，为企业早作贡献。具体做法是——

每位新进入企业研究部门的年轻员工，都必须同一位在神户制钢所工作达五年以上的资深的研究员结成对子，由结对的资深研究员负责对新来的年轻员工进行培养教育工作。

这种一对一组合方式的兄弟制度规定每三年为一个指导阶段，具体操作方法是：先由结对的资深研究员订出“业务目标计划”，从研究项目主题的难易、紧急程度、重要性、时间分割等各个方面，将目标分为a、b、c三个阶段，分期检测目标成果达成的比率。成果的验收，则由结对的研究员和直属上司分别执行，定期每年的3月和10月进行综合的成绩评定工作。组成对的两人，要将计划、成果。工作中遇到的问题，——一记录下来，作为平时彼此探讨的话题。

实行“兄弟制度”人事管理方法，可以使企业里新老员工之间有一条紧密联系的纽带。朝夕共处，相互切磋的结果，使新老员工之间培养出犹如兄弟般的情谊，使一向冷漠的研究开发部门，变成了人情味洋溢的场所。这对促进研究开发工作，迅速提高新员工的工作能力，有很大的作用。

不管采用哪种方式去培养年轻员工，传、帮、带都是必不可少的，这是企业里人事管理者每天都应当提到议事日程上来的重要课题。

四、放权任人

1 我国古代的许多领导者就懂得放权任人

唐玄宗李隆基即位初期，任用姚崇、宋□等名将名相，其中就很讲究用人之道。有一次，姚崇就一些低级官员的任免问题向唐玄宗请示，连问了三次，唐玄宗都不予理睬。姚崇以为自己办错了事情，慌忙退了出去。正巧高力士在旁边，劝李隆基道：“陛下继位不久，天下事情都由陛下决定。大臣奏事，妥与不妥都应表明态度，怎么连理都不理呢？”唐玄宗说：“我任崇为政，大事吾当与决，重用郎使，崇顾不能而重烦我邪？”表面上看，玄宗是在批评姚崇拿小事麻烦他，实际上是放权姚崇让他敢于做事。后来姚崇听了高力士的传达，就放手办理事情了。史载姚崇“由是进贤退不肖而天下治”。正是因为唐玄宗敢于放权用人，使各级官吏都能充分发挥自己的才能，历史上出现了著名的“开元盛世”。

2 现代经济条件更要求企业领导者放权任人

劳勃·盖尔文，1964年继承父业，担任蒙多罗娜公司的董事长兼最高主管。他掌管公司以后，“将权力与责任分散”，以维持员工的进取心，蒙多罗娜公司从而竞争力大增，业务突飞猛进，1967年增加到处5亿，1977年又增加到20亿美元。盖尔文说：“公司愈大，员工愈渴望分享到公司的权力，在比较大一点的公司，每一个人显然都希望能感觉到自己就是老板，因此，我们现在要做的，正是要把整个公司分成很多独立作战的团队，因为只有这样，能够使大部分人都分享到盖尔文家族新拥有的权力和责任。”他还说：“通常，我们计划的原则仍然是尽量创造机会，让比较多的人参与管理工作，分享权力与责任。”事实已经证明，盖尔文放权策略是成功的。

放权任人，不仅能够减轻领导者自己的工作压力，更重要的是，能够增强员工的责任感和积极性，极大地有利于企业的发展。因此，领导者在任用人员时要敢于放权，而不要搞权力专制。当然，在放权过程中要把握好“度”，“过犹不及”，“物极必及”。权力的集中与分散是相辅相成，相互制约的，绝对的集中和绝对的分散都会走向失败。总之，领导者在放权时，能放也要能收，做到收放自如。

3 人尽其才

领导者在用人时应该坚持“用人不疑，疑人不用”的原则，既然用了，就要以其绝对的信任，给予广阔的空间，使其人尽其才。也只有这样，人才才会绝对信任领导者，投挑报李，为领导者尽展其才华。成功的领导者大都爱对部下说：“你们放手去干好了！”这即是一种鼓励，又是一种放权，因为他们非常明白：只有让手下放手施为，尽其所能，才能创造出更辉煌的成绩。

***总理在人尽其才方面给我们许多有益的启示。新中国成立以后，中国共产党为打天下，变成了治天下，如何使用那些戎马一生，功勋卓著的老帅们、将军们和民主人士，使其一展其长，为新中国效力，***可谓费尽苦心：陈毅，人称儒将，文能治国，武能安邦，把大上海交给他管理，更能尽其才；贺龙，“两把菜刀闹革命”，戎马生涯之余，喜欢玩玩球，锻炼身体，体委主任最为适合；溥作义，这位对和平解放北京有过特殊贡献的将军，曾在兴修河套工程方面做过许多工作，由他但任小利部长，当能胜任；解放前一直拒绝做官的民主人士黄炎培，德才兼备，出任政务院副总理兼轻工业部部长，恰如其分……在***的安排下，可谓人尽其才，为中华民族的振兴做出了巨大的贡献。

在当今企业界中，更多的领导者认识到了人尽其才的重要性，并用之于实践大都取得了良好的效果。日本丰田汽车公司老板田喜一郎充分信赖销售专家神谷正太郎，让其不受任何约束地工作就是一个突出的典型。事实说明，丰田喜一郎是正确的，神谷正太郎无愧于一个销售天才。他为丰田汽车公司的飞速度发展立下了汗马功劳，用尽了自己的聪明才智，但他对丰田始终忠诚不二。人尽其才的任人准则在此得到最充分的体现和证明。今天的领导者们应该加以借鉴和应用，以减少人才资源的浪费，同时促进企业或事业的发展！

让下属能够按照自我意志工作

所谓能够照自我意志工作，就是在没有一切外来的压制下，不被他人所压迫，可以根据自己的能力，按照自己的想法，做自己想做的事。

人能够照自我意志做事时，就有充实感、幸福感。比如：同样都是木匠，有一种专门在星期天工作的木匠，比起职业性的木匠来，他比较有充实感，比较乐于工作，因为职业性的木匠有外来的压力，能够照他自己的意志做事的机会不多；相反地，在星期天工作的木匠，完全是自由的，可以随自己意思去做。因此，被压制去工作，则工作是主人，人被工作所支配；而照自己意志去做时，自己便是主人，由自己去支配事情，工作起来显然是有意义多了。

在中小企业工作的年轻人座谈会里，他们表示：“能够让我负起全部责任，并完全照自己意思去做，使我觉得工作得很起劲，觉得很快乐，很有价值。”

再看看下面的比例：完全自由作主随自己意思做事的人，有90%可以达到标准以上的成绩，感觉只有一半自由面达到标准以上的成绩占40%，完全不能照自己意思做事而能达到标准以上者，不过占10%而已。

工作人员能否照自己意志做事，取决于领导的管理方法。领导将所有细节都一一指点、老是强迫他人工作，他的部下就会感到有压力，想照自己的意志做事也不可能了。

让下属畅所欲言

假如一名员工，无论对上司、同事，想说的话都能够自由随意地讲出，对工作能够随便发表意见、自由讨论，而且不管说了什么，都绝对不必担心有人会责备他，如此他便能很愉快的工作了。

我曾经召开过中小企业的座谈会，有一名职员说：“在我们公司里，假定有什么不满意，想说的事情，我们lit以直接跟经理讲，所以，在我们心中一点疙瘩也没有！”另一名男职员也说：“在我们公司，完全没有上司、属下、长辈、晚辈之分，可以自由地陈述自己的意见，他们能够参考我的意见，使我在此工作很有价值。”由此可知，无论何时，让你的员工能够自由、安心地发表意见，使他们有满足感和安全感之后，他们就不会觉得不满意了。

我曾经和300名年轻人，以直接交谈的方式来调查一个问题：“在你的工作场所，有没有感到不当的压力？”所得的结果如下：

未感觉到不当压力者111名

稍感觉有不当压力者135名

感觉压力十分强烈者54名

其中，未感到不当压力的理由，可以列举下列三点：

（1）跟上司、同事可以自由交谈；

（2）倘有不满之处，可以直接向上司陈述；

（3）自己可以自由自在地做事。

感觉有下当压力者，遇到不满意时能直接与上司讲的，仅仅不过6%而己。

从业绩方面调查，未感到有压力者，其中91%都能将自己的业绩做到标准以上。感到有压力者，能达到标准以上成绩的人，仅占10%而已。

然而，为了维护公司内部的秩序，必须要有种种的规定，这些规定都是必须遵守的事项，不能算是不当的压力，所以工作人员也不致于无理地认为这些规定是不当的。

能够自由地发言，可以减少心理上的压迫感，将心里想说的话，全部说出，能有一种快感及解放感。

但是，在能够自由发言的团体里，也有不少部属的感觉和上司的推断不一致的时候。我曾经问过员工们：“在工作上，你能不能和上司自由地讨论？”在领导方面，有96%认为：“我能够跟部属自由讨论。”但是，他的部属有55%的人回答：“不能自由讨论。”关于这一点，领导的想法与部属的想法大相径庭，意即主管还未了解部属真正的意向。

上司也是人，也是有感情和尊严的，虽然部属所说的，他也认为很对，假如有时部属毫不保留地说出，上司一时无法接受，便很容易生气，不问青红皂白申斥一番。有了一次经验，部属就会不再直言了，同时，他的工作热诚也随之消失！

能够对上司直言的部属，都是对于工作很热心、认真的。如果可使他们安心顺意，并形成能自由交谈之气氛环境的时候，你的事业自然显得朝气蓬勃。

4 才尽其用

所谓扬其所长，就是指在用人行为中，领导者应尽力发掘被使用对象的长处，扬其“长”而抑其“短”，使其充分发挥自己的人才效能，做到以一当十，才尽其用。

用人用其长。古人曰：“用人如器，各取所长。”战国时的卫国是一个经常受到周围大国侵扰的小国。有一天，子思对卫侯说：“苟变是一个能攻善战的人才，他可以统帅大军五百乘。”古时一乘战车有四土三人，步卒七十二人，五百乘是一支不小的队伍了。卫侯说：“我早就知道苟变有统帅军队的才能，是一个不可多得的将军。可是你不知道，他曾经在做官时，在老百姓那里搜刮了两个鸡蛋吃了，所以我不用他。”子思虽觉好笑，但仍委婉地对卫侯说：“依我看，古往今来的贤明君主，他们选用人才好像木匠用木材一样，取其所长，弃其所短。几抱粗的相木和锌材，是相当好的木料吧，中间可能有几尺已经腐坏，但是高明的木匠并不是把整个木材扔掉，而是选用其中部分好料。选用人也是这样。现在战国纷争，诸候征战，非常需要有才干的人才。各国都在招贤纳士，卫侯您却因两个鸡蛋的问题而把一个能率领千军万马、能攻善守的将军丢弃不用，这样的事最好不让邻国知道啊！”卫侯听了这番话，笑着对子思说：“我明白了，愿意接受你的指教！”

金无足赤，人无完人。十全十美的人在现实生活中是很难找到的。一般说来，识人之短容易，识人之长、能说人好话并非易事。作为领导者，就是要以求贤若渴的态度，对人才从大处着眼，从长处着眼，看人的本质、主流。松下幸之助说：“用人就是要用他的勇气，必须尽量发掘部属的优点。当然，发现了缺点之后，也应该马上纠正。以七分心血去发掘优点，用三分心思去挑剔缺点，就可以达到善用人才的目的。”

用人避其短。如果让诸葛亮这个长于运筹帷幄、具远见卓识和气魄的人去做决胜千里之外的将士，跨马扬刀，冲突于敌阵之中，显然是不可思议的。因为诸葛亮的专长就是出谋划策，而上阵杀敌只能是赵、关、刘之辈所为。相反若把赵、关、刘三人放在诸葛亮的位置上，同样是用人非用其长。

现代社会，专业分工日趋复杂，不要说古代的“通才”早已不存在，就是在某一领域也难以找到一位“万事通”，因此，对领导来说，最好的办法就是人尽其才，这就要求领导能够对人才避短用长。

历史上那些明君贤臣和具有卓识远见之士，用人时都非常强调看主流、观本质，而不计较某方面的“过失”，这样就聚集了一大批各具特长的人在他们的身边，为他们事业的成功奠定了坚实的基础。

经典案例：

1 东方饭店：大家办饭店

1982年，应美国《国际投资者》杂志的邀请，100多个周游过全球的各国著名企业家和银行家，评出了40家国际最佳饭店。在这次“国际大赛”中，泰国曼谷东方饭店荣获了“世界第一”的桂冠。1984年9月，又第4次赢得了“世界最佳饭店”的殊荣。饭店总经理是库特·瓦赫特法伊特尔，但对泰国人来说，瓦赫特法伊特这日尔曼姓实在太难念，因此，东方饭店的所有员工一直称他们的总经理为“库特先生”。

库特先生手下的部门经理和负责人，不论男女，个个都很精干，人人都能独挡一面，这正是总经理得心应手地管理饭店的一个重要因素。有人曾问库特先生，东方饭店成功的秘诀何在？他毫不犹豫地回答说：“大家办饭店”。的确如库特所说，他像管理一个大家庭那样来经营东方饭店，他虽然当了数十年的总经理，是主宰饭店一切的最高负责人，但却不摆架子，对一般员工也是和蔼可亲。哪个员工有了困难或疑问，都可以直接找他面谈。他在泰国很有声望，曾被泰国女秘书联合会数度评为“本年度最佳经理”。

大家的事情大家办，首先体现在每天早上工作的安排上。每天上午8点半，库特主持召开总经理和10位部门经理参加的例会。每周举行一次周会，30名来自客房、餐厅、科室、园艺等部门的负责人参加，会上大家一律讲英语，各种会议都目的明确，简短有效。库特布置工作言简意赅，对存在的问题讲得准确客观，同时讲明责任、限期解决的时间和要求，会后严格检查执行情况。

其次，为了联络员工，办好饭店，库特先生经常为员工以及他们的家属举办各种活动，如生日舞会、运动会、佛教仪式等等。这些活动无形中缩小了部门之间、上下级之间的距离，这对于提高员工的积极性，融洽相互之间的关系，改进饭店的工作起到了推动作用。正如饭店的一个部门经理所说的那样：“要谈东方饭店的成功‘秘诀’，不能不说从看门人到出纳员，全体员工都有一种办好饭店的荣誉感。他们都希望让每一个顾客感到满足，下次再来”。

劳动力充裕，干部工资低廉也是该饭店的一大特点。与曼谷同类饭店相比，东方饭店的高级员工包括经理们的收入并不算高，但一般员工的收入却是曼谷各家饭店中最高的，每月平均收入超过350美元，比大学讲师高，这对泰国人来讲很有吸引力。凡是遇到工资和职位的事情都可以在饭店内部的“劳资关系委员会”得到解决。该委员会是由部门经理和选举出来的员工代表共同组成的。库特虽是该委员会的倡导者之一，却不直接“插手”它的工作。员工们除了较丰厚的工资之外，还享有下列福利待遇：免费就餐、年终“红包”、紧急贷款、医疗费用、年终休假、职业保险等。尤其是最后一条，对于员工来说无疑是一种促进他们积极为饭店效力的重要的有效的措施。库特先生还十分重用妇女，该饭店的14名部门负责人中，女性占了一半。在由各部门经理组成的“常委会”里，妇女占多数，而且全是泰国人。

这就是库特·瓦赫特法特尔的用人之道。

2 日本大和精工株式会社：使员工愉快地工作

日本大和精工株式会社创建初期，充其量只是一家中小企业，发展到现在成为世界上最大的渔具制造商，在国际市场上占有20%的份额，在国内的占有率也达31%。大和能有今天，关键在于前总经理井松义男在人才任用上的胆识。

1962年，大和邀请东芝公司的质量管理科长杉夫辰夫每天晚上6时至9时为工人讲课，总共讲了一周。两人在此时相识，借此机会，杉辰夫向大和公司提出了许多非正式的建议，松井义男觉得他是个难得人才，于是通过同乡永野雄说服东芝公司总理土光敏夫将杉本辰夫转入大和公司。经过5年的努力，双方终于携手合作，其基础是两人那种对新思想、新方法的渴求；其条件是把权力全面委托给杉本辰夫。于是，杉夫辰夫以副总理的身份转入大和，半年后就任总经理。

杉本辰夫原先只是个机器商，然而，他的视野很宽，丰富的经历，宽阔的视野使他把科学的管理思想升华到战略的高度，并获得了成功。杉本辰夫是新时代企业家的典型，他办事坚决、果断，一旦下了决心做好了准备工作，就全力以赴、不屈不挠、果断神速。他认为：企业无论遇到什么样的机会都要量力而行。因此，他非常重视客户的要求与本公司实力之间的关系，巧妙地发挥了本企业的长处，抢占了日本企业尚未涉足的有发展前途的市场。

杉本辰夫到任后，立即把企业的中心转到了充实人才和提高员工素质上来，他认为提高员工的素质关键在于领导人的以身作则。因此，直到现在他还是坚持每天早上7时15分到公司，以自己的实际行动作大家的表率。在工作中，他特别重视说起来容易做起来难的事情，总是严格要求，亲自检查。他主持工作后把原来公司内部众多的委员会进行精简，仅保留了3个，其中之一就是所谓“工作乐趣委员会”。其目的在于从工作、工资、环境3个方面集思广益，使公司成为充满工作乐趣的团体，使员工们精神愉快地充分发挥着自己的能力。此外，他在公司内部的经营方面进行了一系列富有特色的改进，正是这一切，换来了大和公司今天的辉煌成就。

由此可以看出，松井义男为了公司的发展，想方设法把杉本辰夫招揽到自己的公司里来委以全权，而杉夫辰夫任职后，成立了“工作乐趣委员会”，重视的也是员工，可见，人是企业赖以生场存的基础，有了人才，就有了一切；没有人才，就没有一切。

3 美国默克公司：令人自豪的工作气氛

近10年来，美国《幸福》杂志每年都进行一次公司声誉调查。1992年，美国默克公司连续5年被该杂志评为全美“最受尊敬的公司”。

默克公司之所以在社会上享有善于吸引人的美誉，重要一条就是：“为员工创造一种工作气氛，鼓励先进，增强职业的自豪感，提高工作效益。”为此，公司在业基本准则中明文规定：“努力保持得以吸引、培养和留用杰出人才的气氛，因为任何成就都是员工集体努力的结晶。”

1992年，默克公司用于研究和开发的经费高达8.55亿美元，占公司1991年销售总额的11%。这一举动，吸引了有关行业不少富有才智的专业人员。1992年6月，该公司双和著名化工企业杜邦公司合资，创办了一家际性新型药品公司，这一举动，又吸引了1500名科研人员加入到默克公司的研究队伍中来。

4 无锡电缆厂：促使积极向上的“四台”形式

我国无锡电缆厂运用“光荣台、闪光台、党风台、革新台”的形式，激励员工积极向上，通过宣传员工中的新人、新事、新思想，汇集员工中的闪光点，从而调动了广大员工的积极性。

光荣台选择作出较大成绩的先进个人和集体，以及在政治、技术、学习、岗位练兵，技术操作竞赛中的先进个人和集体的事迹。

闪光台反映体现共产主义新思想、新风尚的事例。

党风台选择公正廉洁、忠诚积极的好党员的事迹。

革新台选择意义重大的革新成果。

不论是上哪一台的个人或集体，都是经过民主评选产生的，由工会把他们的事迹整理出来，配上十几英寸的彩色图片，张贴在厂区的橱窗里。运用“四台”形式，可以达到树立典型、榜样激励，循循善诱、关怀激励，正面引导、强化激励的目的。该厂运用“四台”激励法后，全厂员工的精神面貌起了很大的变化。

1 使后进变先进。该厂变电所是个姑娘班，自从1981年9月上了“光荣台”后，在成绩面前不停步，1981年被命名为质量信得过班，1982年被命名为市“三八”红旗集体，1983年以来又年年被评为省先进班组。

2 大力表扬廉洁奉公的好党员，促进了党风的好转。不少党员干部能正确地运用于手中的权力，自觉抵制不正之风。

3 表彰了重大革新成果、革新能手和技术改造中的积极分子，加快了技术改造的步伐，促进了生产的发展。

如土建面积5260平方米、总投资1603万元的全塑电缆技术引进工程，从设计到建成只花了二年零8个月的时间。该工程形成生产能力后，年新增产值4000多万元，利税1200多万元。