转机，出现在2005年春天。

春风又绿江南岸。自然也绿了运河桐乡两岸，绿了桐乡开发区。经过几年发展，桐乡开发区已初具规模，显得生气勃勃。几番春风春雨，把开发区新种植的绿化景观滋润得像少女般丰润和俏丽。

那段时间，恒石公司员工发现，厂区内多了一位老外。此人30来岁，1.7米左右个子，典型北欧人长相，头发卷曲得像一蓬乱草。他早出晚归，整天用那双鹰隼般的眼睛扫视着车间的角角落落，与陌生员工们打着招呼，还把一沓沓资料摊开在会议室桌上，认真地研究着，一坐就是半天。有时竟忘了就餐时间，直到有人叫他到职工食堂就餐，他才缓过神，双肩一耸，两手一摊，说声：“i'm sorry！”（对不起）

这是谁呀？员工们好奇地相互打探着。不久，大家都知道了，此人叫迈克尔，博士生，是丹麦维斯塔斯公司派来考察的专家。迈克尔实在太年轻了，按照中国人的习惯，叫他小迈克尔。在桐乡人嘴中，这“尔”字不太容易发出声音，往往简略为小迈克。

维斯塔斯？是那个世界上最著名的风电设备制造商吗？这下人们更惊奇了。维斯塔斯会与恒石公司有什么关联？小迈克又来做什么？

也难怪人们惊讶。维斯塔斯全称为维斯塔斯风力技术集团，是世界排名第一的风力发电设备生产商，约占全球涡轮市场份额的20%。

据说，维斯塔斯公司最早由铁匠铺起家，成立于1945年。1978年，中东石油危机爆发，他们敏锐地察觉到风力作为替代能源的潜力，在全球率先进军风电行业。上世纪80年代初，第一批风机研制成功，并批量销往海外。随后，破冰中国市场，在中国一些沿海省份安装了一批风机设备，成为中国风电行业的先行者。

大概，维斯塔斯公司的高管们也看到了中国政府对风电行业实行税收优惠的文件，从中敏锐地捕捉到了中国风电发展的巨大商机。是啊，中国多大呀，960万平方公里呢，又正处于急速发展的黄金期，对能源的巨大需求怎么估计也不过分。在维斯塔斯人眼里，中国3.2万公里长度的海岸线、几百万平方公里的高山区域，都是未来发展风电的黄金带。那该是一个多大的市场呀！维斯塔斯公司绝对不会放弃这一良机。他们不缺技术、不缺设备，但缺少价廉物美的原材料。为此，他们组织上百人，到中国各地考察、遴选风电基材制造厂家。几乎跑遍了长城内外、大江南北，将中国大大小小的玻纤厂和玻纤制品厂，作了一次地毯式搜寻。

但是，很遗憾，丹麦人没有找到符合他们理想标准的风电基材厂。

最终，他们将目光锁定在恒石公司，寄希望于张毓强。

坦率地说，彼时恒石公司的设备、技术、管理和人员素质等，与维斯塔斯公司的标准相比，差距不是一两个等级。按照眼下流行的网络语言说，可以甩你好几条街。所以，听说丹麦维斯塔斯公司前来寻求合作，连公司里的人都不自信地摇着头。

张毓强却不这么认为。他在采访中承认，当时与维斯塔斯公司开展合作，自己并没有什么“理论依据”或“市场调研报告”，但他所具备的商业直觉和敏锐洞察力告诉自己，这是老外送上门来的机遇，是恒石公司前所未有的机会！必须抓住它，用好它！丹麦维斯塔斯是全球做风电设备最具影响力的企业。恒石公司完全可以借船出海、借梯登高，让客户，尤其是像维斯塔斯这样的高端客户把恒石风电基材带入高端市场。当时，恒石公司的风电基材在国内不太好销，有时人家都不理睬你。形容得难听点，销售推介犹如拿热脸孔去贴冷屁股。那是因为产品本身知名度不够，客户对产品信任度不够。如果能够率先在国外打响恒石风电基材的品牌，然后让知名度“出口转内销”，势必会带火国内市场。作为一个长年累月跑市场、里里外外懂市场的人，张毓强对国内客户的心理把握得十分清晰而精准。

张毓强主导着恒石公司与维斯塔斯公司的洽谈进程，并与迈克尔保持着密切联系和沟通。张毓强也称年轻的迈克尔为“小迈克”，迈克尔则叫张毓强为“密司特张”（张先生）。

恒石公司所有的设备、技术、资料、空间都向小迈克开放，接受他全面、认真、专业甚至是苛刻的考察、审核、盘问、质询。余万平给笔者介绍说，彼时，恒石公司员工只知道维斯塔斯公司要生产一种新产品，但新产品什么样，连他这个号称工程师的人也没有见过。不久，在小迈克指导下，恒石公司生产出第一块样品布。大家这才知道，哦，原来新产品是这样的呀！之后，开始照猫画虎，学着操作起来。

在小迈克考察一事过去十七八年后，已担任恒石公司副总的余万平回忆，彼时小迈克主要考察三个方面：一是设备性能测试。恒石公司使用世界顶尖级的德国卡尔迈耶公司多轴向编织机，自然没有问题。通过。二是产品质量论证。这个比较费时。恒石公司还没有建立自己的测量中心，仪器设备也不全，有些指标需要拿到丹麦维斯塔斯公司总部去测试。特别是耐疲劳测试，一试几个月。小迈克来来回回，费了不少时间，也给丹麦航空公司增加了不少收入。三是检验形成批量生产能力。本来，这不应该成为难题，只要增添设备就是。但维斯塔斯公司有特殊要求，小迈克提出，每个月产量不得少于200吨，每卷筒玻纤长度为2500米。这些指标，努力一下都可以达到，余万平觉得没有问题。

谁想到，问题出在编织机分幅上，且并不轻松。

编织机宽度为2.54米，意味着玻纤布幅宽也是2.54米，这本来没什么。绝的是，小迈克提出另一个要求，将2.54米宽的玻纤布均分成8片，每片为31.75厘米。因为他说，这样宽度的玻纤布拿到风机制造厂，可直接使用，不必再行裁剪。理由是如此光明正大、合情合理，小迈克也说得振振有词、理直气壮。但在余万平等人看来，这标准也未免太苛刻了吧？苛刻得有点不近人情。你想，玻纤布卷筒直径那么大，长度那么长，编织机又处在快速运转中，要在编织机末端，用8把类似于切刀工具，将运动中的玻纤布齐刷刷分为8等份，且不允许有丝毫分差。稍有不慎，就会“塌筒”。“塌筒”是术语，通俗点讲就是卷筒物品出现高低错落。这技术含量，明显高于冰上舞蹈，近似于微雕工艺。

照小迈克说的做！沈培璋等人向张毓强汇报，张毓强态度明朗决绝，没有商量余地，不容置疑。

这下，具体负责技术工作的余万平感觉有点为难。但再难也得硬着头皮做呀！张总下了死命令，必须攻克这个难关。如果攻不下，前功尽弃，维斯塔斯公司将转身而去，甚至都不会跟你打个招呼。这使人想起辽沈战役中死守塔山一役，有我无敌、有敌无我。

余万平当时全部心思都在那台要命的卡尔迈耶编织机身上。编织机末端本来有块挡板，似乎可以安装切刀？余万平带人试了一下，结果发现不行。那就再转换技术路线吧，自己动手开发安装了一个切割装置，玻纤布是被切割开了，但不是歪，就是斜，总是稳定不下来，达不到小迈克的标准。

一遍遍试验、调整。不达标，“咔嚓”“咔嚓”，把废布剪掉，几天下来，周边形成了高高的废布堆。半个月下来，废布竟有50吨之多，占到当时全厂产量的5%。这，本来都是白花花的真金白银呀！看得余万平都有点心疼。

将废布数量汇报给张毓强，张毓强连眼也不眨一下，依然用生冷的语气说：继续。张毓强惜字如金，但硬度等同于钢铁。

再试，终于成功了！小迈克满意了，验收通过。

还有些标准和做法，连见多识广的沈培璋也感觉怪异与“出格”。

一个星期天，小迈克提出，专为维斯塔斯提供的风机基材，必须在玻纤布两边边沿上涂抹上标识线，以区别于其他风电制造商。小迈克轻飘飘一句话，却把沈培璋难住了。卡尔迈耶编织机是通用设备，并没有涂抹标识线的功能。一问，市场上也很少看到类似设备。但既然维斯塔斯公司提出来了，沈培璋必须做到。沈培璋心里完全明了张毓强的态度，因而，他都没有向张毓强汇报，自己转身去找桐乡当地一家化纤厂了解，终于打听到上海有家化纤厂可以提供这种设备。沈培璋喜出望外，立马让这家化纤厂派人到上海购买。

那天恰巧是周日，公司开不出支票，沈培璋毫不犹豫地自己拿钱垫付。

这笔钱到现在还没有向张总报销呢！沈培璋在接受视频采访时说到此，忍不住笑出声来。

好在桐乡距上海不远，采购人员于傍晚赶回。一直等候着的沈培璋，当晚组织人员安装调试，试制成功。

第二天一大早，小迈克上班看到已涂抹上标识线的玻纤布，咧开嘴，竖起大拇指，表示非常满意，并借用中国一个成语说，你们真够“雷厉风行”！

本来，小迈克考察审核到此该结束了，恒石公司已开始筹备签字仪式。

却没有想到因一件在常人眼里的“小事”，差点让恒石公司前功尽弃。

那天，小迈克一脸不高兴地找到沈培璋，说恒石公司车间的厕所不符合标准。他刚才特意去那些厕所转了转，发现男女厕所比例不对，女性蹲位太少。沈培璋开始没有意识到这是什么问题，随口反问了一句：你为什么管这个蹲位？小迈克神情严肃地回答：人都要大小便，如果解决不好，会影响员工工作。沈培璋听小迈克这么一说，觉得虽有道理，但一时又很难改变。谁知小迈克毫不让步，声称如果恒石公司不改厕所，他将建议维斯塔斯公司放弃与恒石公司的合作。沈培璋听小迈克如此一说，才意识到问题的严重性。这种事，坐在办公室内永远不可能想到。他当即向张毓强作了报告。张毓强听后，明确答复，人家讲得有道理，是我们自己考虑不周。如果连个厕所也管不好，还管什么企业？他让沈培璋立刻、马上、现在就对厂区厕所进行改建。

厕所风波化解，恒石公司与维斯塔斯公司的合作由此拉开序幕。

2005年6月3日，维斯塔斯公司正式向恒石公司投下订单，试制价值总额为2万美金的风电基材玻纤布样品。在采访振石控股集团财务会计部总经理刘俊贤时，他向笔者出示了这张记载着恒石公司与维斯塔斯“处女之吻”的原始票据。

从北欧反馈回来的信息告诉张毓强，恒石公司风电基材样品合格，他们将马上下批量订单，希望恒石公司准备批量生产。

果真，维斯塔斯公司没有任何拖延，订单从每月200吨，逐步升到500吨、1000吨，直至飙升到3000吨。

后来，维斯塔斯公司全球工厂百分之七八十的风电基材均由恒石公司供应。

打开维斯塔斯公司城堡大门后，张毓强恍若打开了通向欧洲所有城堡的大道，进入一个色彩绚丽的风电世界，开始领略高山之巅独特的风景。

接下来，目标是西门子公司。2010年，沈培璋去丹麦维斯塔斯公司总部考察，听销售人员说，西门子公司收购了丹麦一家风电制造商，准备进军风电行业。沈培璋立刻将此情况报告给张毓强，张毓强指令沈培璋抓紧去这家公司了解虚实。

沈培璋遵令而行，登门拜访。西门子公司老总听说中国最大风电基材企业老总光临，显得十分热情，亲自接待沈培璋。沈培璋介绍了恒石公司情况，表达了合作意愿。西门子公司老总也介绍了公司情况。沈培璋听了对方介绍才明白，西门子公司虽说也是做风电机，但与维斯塔斯公司风电产品不一样，材料要求也不一样，可以错位发展，而不会相互排斥，双方很快达成合作意向。沈培璋当即向张毓强作了汇报，得到张毓强赞同。

事情看上去很圆满，沈培璋心情愉悦，一路上与同行人员有说有笑。却没有想到旅途中出了一件糗事，让他遗憾至今。这，或许就是人们常说的乐极生悲或甜中生苦？

事情发生在旅途后半程。沈培璋与另一位同事回到丹麦首都哥本哈根，准备在哥本哈根住上一宿，然后前往法国巴黎转机回国。他俩走进哥本哈根一家宾馆，他从手提箱中取出护照，随手将手提箱丢在大堂沙发上，走向前台，登记住宿。完毕，转身，才突然发现，手提箱已不翼而飞。天哪！那么富裕的丹麦社会，居然会发生这样的事件？要命的是，他的钱包、飞机票等都在手提箱内。沈培璋顿时变得身无分文，且会因丢失机票而回不了国。万幸的是，西门子公司提供的几个风电基材样品还在另一个包里。他赶紧用宾馆电话向当地警方报了警，之后在大堂上坐等。那警讯恰如石沉大海。唯一的安慰是，这家宾馆出于人道主义，为他“免费”提供了一顿晚餐。

视频至此，沈培璋哈哈大笑出声，现已全白的头发在视频中轻轻抖动起伏。

不过，与西门子风电公司合作事宜，似乎并没有受失窃事件影响。沈培璋把从西门子公司带回来的样品交给余万平等人研制。前前后后，用了近一年时间，方方面面达到了西门子公司的要求，西门子公司也成为恒石公司长久的大客户。

自然，中间不会没有矛盾和波折，但只要双方建立起信任和信誉，什么问题都可以商量。这是张毓强的理念，也是张毓强的信念。

在恒石公司与西门子公司合作过程中，曾发生过一件不大不小的事。

一次，一批风电基材产品发往西门子风电公司。反馈回来的消息令沈培璋百思不得其解。对方说，产品本身没有问题，但运输车司机却拒载。拒载？为什么？继续问下去，才知道事情不在产品身上。原来，这批产品用三夹板做包装箱，经过长途运输，三夹板散发出气味，一些司机认为这包装箱有毒，因此拒绝运输。天哪！外国人鼻子长，就是灵敏啊！沈培璋暗暗叫苦，决定再也不用有气味的三夹板做包装。

此类事情，非亲历，如何知道？如何防范？

恒石公司就这样一次次与国外著名公司、著名品牌，磨合、磨砺、磨炼，逐渐成长、成熟、强大起来，慢慢使自己变得无可挑剔、百毒不侵，到最后独孤求败。

恒石风电基材品牌在国外声誉日隆，这种声誉必然随着地中海、太平洋的波涛声传回国内，并随着一个个国际年会、一次次展销会形成的信息涟漪，从桐乡扩散到四面八方。

中国风电产业，在政府倡导下，在市场规律推动下，开始迅猛发展，一时云蒸霞蔚。

国内第一家大型风电制造商找上门来，主动寻求合作。

一批风电企业趋之若鹜、接踵而至。

恒石公司风电基材一时声名鹊起、门庭若市。

作为振石控股集团掌门人，张毓强没有被眼前火爆的市场所迷惑。一连几天，他站在恒石公司门口观察，发现越来越多的运输车辆进进出出，偶尔已出现车辆掉不了头、只能等候的现象。他又走进车间，忙忙碌碌的人们穿梭在逼仄的空间里，明显是螺蛳壳里做道场嘛。根据目前销量，沈培璋建议增加设备。但新设备安装在哪里？加塞？弄得车间密不通风？肯定不是从根本上解决问题的办法！

那，从根本上解决问题的办法是什么？张毓强猛地想到巨石集团2004年的整厂搬迁，不是很成功吗？对呀！恒石公司也可以这样做！于是，恒石公司整厂搬迁方案，在张毓强多日考察和酝酿后，逐渐成形成熟。

2007年，恒石公司实行整厂搬迁，腾笼换鸟。

搬迁和增添设备同步进行，在这些问题上，张毓强表现出前所未有的“大方”。沈培璋回忆，有一次，他们从国外考察风电市场回来，向张总汇报，提出要增加14台组合式设备。提出时，沈培璋自己心里也打鼓，觉得没有把握。谁知张总连头也不抬、眼也不眨，只问了句：多少钱？沈培璋答道：大概680多万吧？好！只见张毓强拿过报告，刷刷刷，干脆利落地签上名，随手把报告丢给沈培璋。沈培璋还没有反应过来：张总，这，这就成啦？张毓强眉头一皱，反问沈培璋：那，还要怎么样？

搬迁到新址后，恒石公司实现了超常规发展。

据沈培璋测算，恒石公司在他管理的10年期内，除第一年刚接手亏损外，其余年份，复合增长率和利润率年均递增60%以上。

作为一家半途杀入风电基材行业的新企业，这样的业绩，也算得上一个小小的奇迹。

那天采访中，余万平陪着笔者到恒石公司车间转了转，所见所闻，完全颠覆笔者对传统织布厂的印象。

华美公司刚于年前整体搬迁，恒石公司厂区再次得以拓展，新建起一个大型车间，安装上最新型的多轴向编织机。车间内恒温恒湿，恰如春末时节。巡行其间，竟有一种天朗气清、惠风和畅之感。一台台大型编织机机身上方，搭建着三四层纱架平台，恍若一个个高层立体建筑物，一道道玻纤纱从不同高度、不同角度喷吐出来，形似纵横交错的小型瀑布群，经多轴向机几个层面几个角度的快速编织后，成为有一定厚度、但平展如玻璃的布面，由着卷轴卷成布团。

余万平边走边介绍说：恒石公司现有100多台编织机，已能做到不同方向玻纤线4层叠加，然后用涤纶丝缝织起来。陈老师，你问为什么用涤纶丝而不用玻纤丝？因为玻纤丝弹性差一些，不适宜做编织线。

转着转着，来到一车间工区，余万平在一台稍显老旧的编织机前停住步，似见到老朋友一般，用手指着它对笔者说：陈老师，这就是恒石公司第一台编织机，编号1—e6。

哦，是它呀？笔者有点惊奇。那么多年，它还能用呀？

余万平满含深情地答道，是的。当年，就是他亲手调试它的。双轴向、正负45度。整整16年啦，可见卡尔迈耶公司设备质量之好！当然，也有他们平时维护保养的原因。

这话比较朴实客观。

几家欢乐几家愁。恒石公司迅速发展壮大，特别是大量风电基材产品销往欧洲市场，直接导致市场蛋糕的重新分配。一些欧洲风电基材企业急剧萎缩，有的甚至破产倒闭。几家欧洲风电基材企业不干了，他们以欧洲玻纤织物防卫联盟的名义，向欧盟提起申诉，控告中国玻纤织物存在倾销行为。

欧盟出于维护欧洲企业利益的考量，自然而然站在欧洲企业一边。2011年7月28日，欧盟正式立案，对中国玻纤织物进行反倾销调查，恒石公司被列为重点调查对象。

这是恒石公司第一次面对实力如此强大、火力如此猛烈的反倾销调查，据说也是中国风电基材类企业第一次面临这样的反倾销调查。

接到欧盟反倾销调查的公文，张毓强并没有慌乱。2010年，巨石集团已经历过一次反倾销调查。所谓吃一堑长一智，兵来将挡水来土掩呗。张毓强迅速召集会议，进行动员布置。要求大家充分认识这次应对反倾销调查的重大意义，既展示振石控股集团面对危机团结一致、积极应对的态度，也展示振石控股集团作为大型企业的实力和勇气。会上，宣布成立应对调查工作组，聘请高水准的律师事务所进行有关反倾销调查法律知识的辅导，让有关人员认真填写调查问卷，准备现场核实材料。

同年11月23日至12月14日，欧盟反倾销官员一行5人来到恒石公司和振石控股集团及关联公司，进行反倾销现场核查。张毓强亲自出面接待，并实事求是地介绍恒石公司风电基材产品情况，消除对方疑虑。

沈培璋对此次欧盟官员进行反倾销现场核查是这样介绍的：这些欧盟官员到恒石公司，查阅翻看各种原始档案资料和财务报表数据，到车间仓库踏看现场，请有关人员答题。他们重点关注恒石公司是不是国有企业，政府管不管生产？有没有政府财政补贴或奖励？国家有没有控制产品价格？还有劳动用工、企业利润分配等。调查问题几百个，涉及企业生产、技术、管理、销售的方方面面。仅向沈培璋提问就有几十个，从下午上班问起，一直问到晚上9点半。他们问沈培璋，董事会是怎么决定事情的，总经理有没有责任制，产品经销合同是不是国家调拨。有的问题提得十分刁钻，显然是有备而来。有官员询问沈培璋：政府为什么为恒石公司减税？沈培璋据实回答：恒石公司是高新企业，政府给这类企业减税，目的是倡导更多企业应用高新技术，这样做，对全人类有好处。再说，这也是国际通行规则呀，你们欧洲也如此吧？看得出，这些欧盟官员似乎比较认同这样的理念，对高新企业减税问题也就不再纠缠。

在本次现场核查中，相关部门和工作人员准备充分、应答得当，进展顺利。振石控股集团和恒石公司员工的工作态度、工作效率给欧盟反倾销调查官员留下良好印象，并获得他们赞扬。

与此同时，张毓强深知恒石公司主要客户维斯塔斯公司、西门子公司在欧洲的影响力，要调动一切力量为我所用呀！他转身做起这些欧洲大客户的工作，指出市场竞争现象始终会存在，恒石公司向欧洲企业供货，不属于倾销。现在欧盟展开的这种反倾销调查对他们也不利，如果调查结果成立，将会直接损害他们的商业利益。

维斯塔斯公司、西门子公司把张毓强的话听进去了。这些下游风能企业从自身利益出发，找到欧盟反倾销调查官员，说明他们为什么要从中国恒石公司采购风电基材的真实原因，认为这种优势互补的销售模式，对欧洲产业发展有利。这些企业对欧盟有关机构施加影响力，形成强大的反对声浪。

成功，是各种因素综合作用的结果。中方政府、企业、律师团以及行业组织的力量汇合在一起，最终迫使欧盟终止针对中国玻纤织物反倾销调查，并以无税结案。

一场箭在弦上的战争戛然而止。那天，是2012年4月5日，清明节后一天，周四。

清明时节雨纷纷。桐乡上空偶尔响起几声沉闷的春雷，江南小城被细细密密的雨丝缠绕着包裹着，已经长成巴掌大的梧桐叶，伸展开自己的手掌，忘情地沐浴在春雨中。

张毓强坐在办公室内，望着窗外的春雨。内心恰似故乡石门湾的运河水一般，涌动着、翻卷着，久久不能平静。他看到了国际贸易摩擦正在日益加剧，贸易保护主义日渐抬头。古人云，一叶知秋，见微知著。恒石公司以至整个振石控股集团，都要从这次欧盟反倾销调查中看到危机、获得启迪，着手调整市场结构，在巩固现有欧洲市场的同时，加快走出去步伐，尽快拓展其他市场，以外供外。把鸡蛋分开放在几个篮子里，东方不亮西方亮、黑了北方有南方。只有那样，才能让恒石公司及振石控股集团立于不败之地。国际化，是对一家企业最大的褒奖，也是衡量一家企业成长的最重要指标。用外国人、外国资源，最后还让外国人佩服你，这才是张毓强心中的国际化。

一个振石控股集团走出去的想法，在张毓强脑海中慢慢浮现、逐渐成形。他适时提出了恒石风电基材板块“国际化330目标”：海外产能、资产、收益，占比均达到30%。

2014年，振石控股集团开始在埃及布局建厂。

2016年7月，恒石埃及公司迎来维斯塔斯公司的现场审查，顺利通过，维斯塔斯公司下达096485号生产订单，进入批量供货阶段。

采访中，笔者看到维斯塔斯公司一位副总裁在振石控股集团国际年会上有个致辞，他说，维斯塔斯风力技术公司与振石控股集团已有10余年长久合作关系，振石控股集团为他们提供原料。振石控股集团的大力支持对他们的成功起到了至关重要的作用。恒石公司产品质量卓越、性能出众、交付能力强，同时具备很强竞争力。这为维斯塔斯公司提供了广阔的技术发展平台和战略执行力。维斯塔斯公司对恒石公司的良好合作关系和表现一直非常满意，在维斯塔斯公司全球15000名供应商中，恒石公司被授予最高奖项“金牌供应商”。

这位副总裁还颇为自得地说道，维斯塔斯公司的供应商，也是维斯塔斯品牌和产品利益的共享者，与振石控股集团的合作很好地证明了这一点。

自觉接受高端客户引导，与全球客户共同成长。张毓强率领着振石团队，用实践和业绩证明了这一点。

2021年盛夏，笔者与恒石埃及公司负责人视频连线，采访了解恒石埃及公司近况。

这位负责人告诉笔者，恒石埃及公司就在巨石埃及公司边上，两家企业相距1公里左右，彼此经常来往。恒石埃及公司产品主要销往欧美市场。眼前，生产比较稳定，销售渠道也比较畅通。全厂管理团队中，埃及人12名，逐步实现“本土化”。公司比较尊重埃及人的宗教信仰和风俗习惯，节假日期全部按照埃及政府的规定确定，还设立专门的祷告室。伊斯兰开斋日、中国春节等大节日，公司邀请埃及员工参加活动，大家相处得比较融洽。

笔者又问道：恒石埃及公司目前存在的主要问题是什么？他稍作思考，回答道：还是张总点出的管理问题吧？相比较而言，恒石埃及公司生产成本比较高。前段时间，恒石公司总部派张伟副总专门到埃及公司驻点几个月，帮助我们改进海外公司管理，降本成效比较显著。

哦，还有这做法？这事引发了笔者浓厚兴趣。

张伟这个名字实在太多了。百度告诉笔者，全国共有294282人。如果将这些同名同姓的“张伟”集聚起来，可以在中国建立一个不大不小的“张伟县”。如果放在地球上，则是一个小型国家，可排在181位，它的身后还有52个国家和地区。

可笔者眼前的张伟，却是特征鲜明的“独一个”。个子不高，称不上齐鲁大汉，皮肤黝黑，语速极快，淳朴中透着精明，开朗里藏着机智。

良禽择木而栖。之前，张伟在几家企业干过。直到认准张毓强、选择恒石公司，他才确认自己此生是振石人啦！

事情得从去年年底恒石公司制订2021年工作计划时说起。振石控股集团有个传统，也是张毓强管理企业的一把利剑，叫“增节降”法，内容就是增收节支降本。要求所属企业每年在制订企业生产销售计划时，提出“增节降”目标和措施。在常人看来，这个“增节降”开头效果好，到后来肯定会逐年递减。譬如一块海绵，开头时带水多，慢慢就挤干了，最后到极限了，就挤不出水啦。恒石公司领导班子在考虑2021年“增节降”目标时，也是循着这个思路，反复盘算，提出2021年降本1亿元。他们自己认为已经千方百计、穷尽了所有办法。

当他们信心满满地向张毓强汇报时，张毓强一张口就把1个亿给否了，还批评了他们几句。张毓强质问恒石公司的人：你们就这样了？没有空间啦？恒石公司几个人面面相觑，小心翼翼地回答，他们实在想不出来啦！

张毓强不肯放过，进一步追问：是的确没有了，还是没有深入去想？好，你们算的，我不再重复，我给你们提提另外几桩事。接着，他来了个一二三：包装，物流，管理……

天哪，这一下子降本指标要增加5000万元，上升至1.5亿元。但潘春红们冷静下来想想，又不得不叹服张毓强的账算得不错。

恒石公司分管海外业务的张伟被派去恒石埃及公司，兼顾恒石土耳其公司，盖缘起于此。

张伟一到恒石埃及公司，深入了解，的确发现不少问题。欧盟对埃及的反倾销调查也在逐步升级，恒石埃及公司越来越感受到压力。好在张总有先见之明，实行机动战略，提前在土耳其布局风电基材工厂。土耳其横跨欧亚两洲，没有关税，也不存在反倾销调查之类，可以放心大胆发展。张伟在向张毓强、潘春红等人请示汇报后，砍出第一板斧：将恒石埃及公司的部分生产设备逐渐转移至恒石土耳其公司。目前，恒石土耳其公司已有数十台多轴向编织机、几百名员工，形成年产6万吨玻纤布规模，并为今后扩产打下基础。

第二板斧，张伟砍向用工机制。企业本身产量已在逐步减少，但原有员工却不减一人，明显人浮于事。张伟采用中埃双方同步减员的举措，逐步减少中方外派人员，发现培养埃及当地人参与管理，提拔4名埃及人做高级管理人员，实行“以埃管埃”。

张伟第三板斧砍向工作效率。国内一名员工管理一台编织机，但在埃及公司，却是3人共同管理一台编织机，彼此差距就那么大。以前产量大，把人力成本掩盖掉了。现在产量一减少，人力成本就凸显出来。张伟下决心解决这个问题，逐步推行2人1台、1人1台操作制。开始时，有些埃及员工强烈反对。通过薪酬设计，向1人1台操作法倾斜，让多劳者多得。于是，赞成1人1台管理法的埃及员工慢慢多了起来。最后，1人操作法在恒石埃及公司全面推开，人力成本大幅下降。

也许，这种下降幅度超过了张毓强的预期？